包括咨询公司、广告公司、公关公司、会计师事务所、培训机构、规划设计院、IT企业、科研院所等在内的几乎所有专业服务机构，都存在管理上极大的困扰和挑战，而且即使在微观表现上都有非常强的类似性。这可以用‘客户’、‘员工’、‘老板’三方的抱怨来概括：
首先，购买专业服务的客户常常抱怨：你在打单的时候说的和现在给我做的不是一回事，来打单的时候专家个个经验丰富，实施的时候都是没什么经验的新手；打单的时候你们总是说的天花乱坠，似乎没有什么办不到的；我们提出意见了你们也是敷衍了事…… 同时，还有来自于专业服务机构内部员工抱怨：我太辛苦了，成天加班，收入还不高；很多工作翻来覆去的修改重复，一开始客户和领导也不跟我说清楚；我进了公司，也没有资深的人来指导我，做得不好就被批评；我不知道我职业发展的前景在哪里……
而专业服务机构的老板和高层管理人员同样在抱怨：打单太不容易了，怎样才能让客户了解和认可我们的专业水准呢？有的时候光专业并不能保证拿到项目，还得有关系，但关系资源总是有限的，怎么办；既要专业营销，又要关系营销，每次打单投入很多人力物力，最后10次竞标能中上一个就谢天谢地了，成功率实在太低……
当一个组织的三个不同的Stake holder（利益相关者）都开始抱怨的时候，管理之难和规模化发展之困就成了自然而然的结果，而且这问题的板子就不能简单的打到其中一方的身上了，而必须从整个组织甚至整个产业的特殊性入手去进行分析，而解决之道也必须符合专业服务机构等知识型组织的独特性。
伟大的专业服务机构是熬出来的
那么，如何才能成为伟大的专业服务机构？
首先，对于所有的专业服务机构来说，‘做大还是不做大？’是个必须面对，并且要做出选择的问题。很多时候，做一个专注于细分领域、有自己特色的、踏踏实实服务于一部分老客户、业务规模不大但赢利稳定的小型专业服务机构，小富即安并不是不好的选择。对于很多专业服务机构的创始人、管理者、员工而言，从事专业服务既是满足生活需要的途径和手段，也是一种生活方式的选择。
而如果选择了要把自己的公司做大，发展成为一个伟大的专业服务机构，那么关于如何才能成为伟大的专业服务机构？这一问题的答案，可能也是令人沮丧的。
那就是：伟大的专业服务机构是熬出来的！
近的如蓝色光标，1996年9月就成立了，直到2009年12月底才获准上市，从业务规模和扩展速度上完全无法跟吉利汽车这样的制造业、国美电器这样的流通业以及腾讯百度这样的互联网企业相比。远的如麦肯锡，是世界级领先的全球管理咨询公司，全球咨询业的开创者。自1926年成立以来，公司的使命就是帮助领先的企业机构实现显著、持久的经营业绩改善，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组织机构。麦肯锡咨询公司在其漫长的发展历程中并非一帆风顺，期间一直受到来自行业内，诸如波士顿咨询公司等其他强大对手的竞争压力。但是，麦肯锡公司通过有效的知识管理和卓越的学习机制，培育公司的核心竞争力，与时俱进，在压力和挑战面前立于不败之地。
显然，伟大的专业服务机构无法速成，必须经过岁月的磨练和沉淀，而在这样的过程中并不仅仅是一个‘熬’字那么简单，没有企业愿景的逐渐清晰、没有企业文化的不断提炼、没有知识的分享和沉淀、没有核心竞争力的塑造，也许没有多久就会成为一颗专业服务行业的飞逝的流星而不是成为一个伟大的品牌和机构。埃森哲，全球财富500强之一，《财富》全球500强企业中三分之二以上是埃森哲的客户。其非常注重员工的素质、注重研发；坚持知识分享，奉知识为最宝贵财富；埃森哲建立了有全球化的知识资本标准运行流程，包括知识获得、内容审核、知识归档等，努力推动全球知识管理策略。
不过在今日之世界、今日之中国，如果依然机械的按照麦肯锡、埃森哲哪怕是10多年前的蓝色光标的道路慢慢熬、慢慢走，那无异于刻舟求剑，毕竟时代在变，客户和需求在变，资本和技术环境也在变化。
现在的市场要求专业服务机构以更低的成本、更快的速度提供更个性化、更高质量的专业服务，而管理水平的提升、信息技术的发展以及互联网营销的成熟，也使得专业服务机构可以以比他们的前辈快得多的方式进行快速的发展，占领更为广阔的市场，管理一个更为大而复杂的组织机构。
而专业服务机构要实现快速规模化的发展，无外非几种模式：
1、 以低端的标准化服务作为业务基础，以高端的个性化服务作为业务拓展，形成金字塔式的业务结构。就好像东软的软件外包开发业务就比国内的行业软件开发要容易规模化，而以发稿业务为主的普纳公关比侧重做传播策划的公关公司发展要快。
2、 不断追求专业服务的产品化，利用信息技术等手段，将个性化的服务固化为标准化可配置的服务产品，比如提供人力资源咨询的咨询公司开发基于计算机的人力测评系统等，从而实现低价的规模化倾销。
3、 依托专业服务卖产品，比如医院主要依赖医生的专业知识为病人进行诊疗，但可能带医院真正带来较多收入和利润的却是药品和医疗器械；比如以提供装修设计为主要业务的东易日盛等设计机构同时兼营进口建材；比如美容院在做美容服务的过程中会不遗余力的给你推销各种所谓营养护发素；再比如广告公司的策划基本上是送的，而赚钱可能就靠媒介购买中的差价和返点；还有很多主攻系统集成的IT企业，软件开发往往成本超支导致亏损，然后通过集成中包含的硬件和系统软件的差价来赚钱。
4、 通过内部的制度化建设、实现专业服务的标准化、流程化，通过应用信息技术，建设项目管理、知识管理、协同办公等信息化系统，来实现专业服务营销和实施的精细化管理，从而快速扩大业务规模和人力资源规模，实现企业的快速发展。
5、 利用互联网技术，构建一个专业服务的营销和分包平台，积聚一批但求为我所用、不求为我所有的专业人士，形成一个相对松散的‘专业服务集团’，相当于一种专业服务的‘准阿里巴巴模式’。
而这五条路，要走下去要走好，都离不开信息技术。尤其是前四条路，都需要从加强专业服务机构的管理着手，而这就必然离不开专业服务机构的内部信息化。据了解，蓝色光标本次拟发行2,000万股，占发行后总股本的比例为25%。所募资金主要用于公共关系服务全国业务网络扩建项目、业务系统信息化管理平台项目和活动管理业务项目的建设，投资总额为1.6亿元。而其中作为企业信息化重要举措的业务系统管理平台项目，投资就达3150万。
如今，在大型的专业服务机构，尤其是外资专业服务机构，比如投行、咨询公司、广告公司、公关公司、设计是事务所，像IBM Notes、Microsoft Sharepoint、腾讯 RTX、环宇通软的智汇通i-Enterprise2.0等信息化管理软件已经成为企业管理的基础设施，成为企业核心竞争力的一个重要支撑。其中的智汇通i-Enterprise2.0更是一改传统企业管理软件，过于侧重管理和控制的意图、过于强调流程和系统，反而导致系统无法得到充分应用，最后成为一个废弃的花瓶的错误和弊端。从一开始就立足于专为知识型组织打造，让企业的一切活动围绕“人”和“知识”展开，一方面建立起一个敏捷扁平的流程化工作平台，并且在日常状态和项目工作中实现便利的知识分享和知识沉淀，同时也建立起一个SNS化、‘湿’的企业社区，在提升办公效率、管理水平的同时也促进了企业文化建设，增强了企业凝聚力。可以想象今后类似定位和特点的知识型组织管理软件会成为一个潮流，因为只有用这样的软件去管理企业，才能真正符合知识型组织的实际，才能在企业管控和员工服务之间求得双赢，才能有效的解决专业服务机构内部管理和规模化扩张的问题
谁是下一个‘蓝色光标’？
虽然说成就一个伟大的专业服务机构，即使有信息技术的助力，也必然是一个漫长的‘熬’的过程。但是，已经经历了多年的积累和沉淀，在标准化、流程化、信息化上有所探索和尝试，规模足以符合上市门槛的专业服务机构肯定已经不在少数。
那么谁将是下一个‘蓝色光标’呢？
在建筑规划和设计领域，像上海现代建筑设计（集团）有限公司、中国建筑设计研究院、同济大学建筑设计研究院、北京市建筑设计研究院、深圳市建筑设计研究总院、中国城市规划设计研究院、中国建筑西南设计研究院有限公司、上海同济城市规划设计研究院、中建（北京）国际设计顾问有限公司、北京土人景观与建筑规划设计研究院这样的既有品牌又有资质同时还具有国有资本背景或者科研院所背景的机构，大多在人力资源、业务规模、项目经验、管理水平、行业影响力等方面都颇具优势，在事业单位改制的大背景下，也完全具备了上市的资格。像东易日盛这样面向个人消费者市场的设计机构，也是风险投资乃至资本市场非常看好的企业。
在律所中，君合、大成、金杜、浩天、竞天公诚、国浩、中伦、德恒、君永、中银、德衡等律所的年业务收入规模均不在小数，其中，君合、金杜、德恒等律所更是着力在提升律所管理上下功夫，纯粹的合伙人制正在逐渐向公司制转型。
咨询公司中，像和君咨询、北大纵横、新华信、零点调查等老牌咨询公司，在品牌、人力资源、客户群体、业务规模上也蔚为可观，是否从合伙人制转向公司制是个选择问题。是否上市也是个选择问题。否则，着力加大销售、扩大规模，以求符合上市门槛其实也就是一步之遥。
而在IT领域，那些在电信、银行、电力、政府等各个细分行业经营多年的解决方案提供商和系统集成企业，已经具备一定的业务规模和竞争优势，只要完成股份制改造，进一步提升管理水平和合规性，同样是很好的创业板的后备军。像水晶石这样的特殊领域的IT企业，则兼有IT企业和设计机构的特点，还沾着文化创意产业的光，无疑更加会得到资本市场的追捧。
……
我们相信，有了第一个就会有第二个、第三个，专业服务业的蓬勃发展，必将催生下一个“蓝色光标”。