2009年的最后一天，蓝色光标经证监会宣布首发通过，从此登陆创业板，成为‘中国公关第一股’。这对于资本市场、公关行业、媒体行业来说无疑是一个传言已久但依然颇多震动的新闻，而会计师事务所、咨询公司、广告公司、律所、建筑规划设计院甚至软件外包服务企业等其他专业服务型行业也颇为关注蓝色光标这一公关服务机构登陆资本市场的消息。
蓝色光标的主营业务属于公共关系服务，核心业务是为企业提供品牌管理服务，主要内容为品牌传播、产品推广、危机管理、活动管理、数字媒体营销、企业社会责任等一体化的链条式服务。目前公司客户主要为企业。蓝色光标招股说明书显示，公共关系业务的利润率超过50%。2008年，蓝色光标主要业务收入3.27亿元，而利润为1.78亿元，利润率为54.4%，这一数字和前两年近似。从总收入看来，2009年上半年蓝标的营业收入只有1.43亿元，不到2008年的一半，但净利润率却上升到了59.16%。蓝色光标(300058)如果发行成功，将募资6.77亿元。
对于蓝色光标的上市，业界可以说毁誉参半。正面评价者认为：蓝色光标上市是对公关行业的肯定，是公关业发展的历程碑，也是推动公关业进步的手段。而反面的怀疑论者似乎更多。很多业内人员认为：近几年来，随着公关行业竞争日益激烈，一个客户的招标往往吸引几个甚至十几个公关公司竞标。激烈的恶性竞争必然导致业务利润率不断下滑，甚至可以说是公关行业已经是利润微薄的夕阳行业。有不愿意透露姓名和所属机构的某公关公司高层直言：“利润不高、人才紧缺、规模不大、模式不清晰”可以说是大多数公关公司都需要面对的问题。资深的媒体和公关从业人士郭开森在其微博上发表感言，“其实，公关行业真的可能不是一个朝阳行业。一个好的朝阳行业，应该是傻子进来都能赚钱的。现在我们这个行业，一定要逼得像我们这么牛逼的人，打拼一年才能赚点小钱。说明这个行业的确不朝阳了。好的股票是人人都能赚钱的，好的行业应该也是如此。”也有行业分析人士针对蓝色光标提出了两大业务隐患：首先是过度依赖大客户（比如联想和其他几家知名IT企业）的风险不可小觑，一旦失去某个大客户，整体营收将大幅滑坡；再者，从蓝色光标近两年的总收入和利润率变化数据可预测，其2009年的整体收入很难有所增长，公司乃至所处的整个行业的成长性和创业板的定位和要求很不相称。
有些质疑其实不是蓝色光标一家的问题，其实是整个公关行业甚至所有专业服务业带有普遍性的困难和挑战。难道专业服务业注定无法实现高利润、高增长？专业服务机构一定只能小富即安而无法规模化扩张吗？专业服务机构被创业板亲睐真的只是偶然和例外吗？
中国经济转型引来专业服务业的春天
其实细细一数，在中国本土证券市场上已经上市的专业服务机构或准专业服务机构，已不在少数，像东软集团、东方园林、华力创通，还有在国外上市的未来广告、广而告之等，都要么是纯粹的专业服务机构，要么业务构成中有很大的专业服务的比重。而没有上市的专业服务机构中，一年业务收入十几个亿的建筑设计院、电力设计院不在少数，上亿业务收入的律所甚至律所合伙人也为数不少。
资本市场中方兴未艾的专业服务机构热，以及更大范围内还没有被财经媒体和公众所关注的专业服务业的暗潮涌动，其背后有更大的中国经济结构转型和产业升级的大背景：可以说：历经30年的快速发展，中国经济已经走到一个全新时代的转折点。传统的低端产业不可避免的面临成本高企、海外市场增长乏力以及内需不足的多重压力。从低端向高端转型成为中国经济最大的选择可能。越来越多的传统制造和流通企业正在见证一场向知识型企业转变的伟大历程。
这一历程的每一步，都意味着制造和流通企业在研发、设计、营销、财务、管理等诸多方面必须进行全面且有效率的提升。制造和流通业的产业升级不仅要求企业积极变革其内部的组织结构，进行能力的自我提升，同时，也给提供第三方专业服务的机构提供了快速增长的市场需求。
早年的专业服务的需求更多的是来自于大集团大客户学习作为行业标杆的国外知名企业而进行模仿的尝试之举，本土的专业服务机构的业务设计、营销、管理也很大程度上在亦步亦趋的学习国外知名的专业服务机构。本土的专业服务业很长时间内跟国内的经济发展水平以及产业结构是相对脱节的‘两张皮’状态。
而现在，很多作为行业龙头的国有企业比如中国移动、工商银行、招商银行、中粮集团等在业务的规范化精细化管理、集团管控、知识型组织建设方面很多时候已经不逊色于外资企业，对于他们来说，各个业务功能领域借助外脑寻找卓越的专业服务机构为自己提供咨询和服务，已经成为一种常态。
而对于市场导向、从无到有、摸着石头过河发展起来的民营企业来说，以往普遍存在的问题是：战略或战略不清晰，缺乏自主品牌和核心技术，组织架构不够健全，管理不够规范，业务流程不尽合理，研发、设计、营销等增值环节缺乏高素质、经验丰富、具有创新能力的人才，某种程度上说也缺乏吸引、培养、激励这种人才的文化和环境。在金融危机之后，民营企业普遍面临二次创业的问题，进行业务模式、组织结构、企业文化、核心能力的变革重塑，而这也会产生大量对专业服务的需求。
一个越来越清晰的趋势是：以知识经验密集型专业服务机构为代表的知识型组织，其管理创新及快速发展必将成为未来10年到20年中国经济大发展图景中最亮丽的一道风景。中国必将浮现本土的‘麦肯锡’、‘埃森哲’、‘普华永道’、‘奥美’，成为全球知名的专业服务业新领军者。在这个过程中法律服务、咨询培训、广告公关、财务会计等各个专业服务细分领域的佼佼者将更多的登陆资本市场。有了第一家本土公关公司，就会有第二家、第三家本土的公关公司、广告公司、咨询公司、律师事务所、会计师事务所……
管理之难与规模化发展之困
在本土专业服务业真正发展起来之前，公众和媒体甚至很多专业服务业的客户或从业者对于专业服务业及专业服务机构的认识是模糊的。一个非常典型的例子是：一个以项目的方式为客户提供信息化系统定制开发的软件企业，其和同属IT产业的电脑制造商联想之间的差异要远大于和一个咨询公司、一个律所以及一个会计师事务所之间的差异。而很多人往往不一定能意识到这一点。
在知识型组织管理专家骆永华眼里，专业服务业是知识经验密集型服务业，是服务提供者（个人和组织）主要依靠自己的专业知识和经验为客户提供个性化服务以解决特定的问题、满足特定的需求、实现特定的价值的产业。
而这一本质就决定了专业服务机构在营销和管理上的一系列困难和挑战。
骆永华认为专业服务营销上最大的困难来自于专业服务的个性化所导致的非标准化，从而带来的一系列交易成本过高的问题。骆永华举了一个很生活化的例子来做比喻：一个白领心情郁闷，找心理医生咨询。这个白领A找心理医生甲咨询肯定不同于白领B找心理医生甲咨询；白领A找心理医生咨询肯定不同于白领A找心理医生乙咨询；同样是白领A找心理医生甲咨询，咨询失恋的问题和咨询工作受挫的问题肯定不一样；同样是白领A找心理医生甲咨询失恋的问题，第一次表白被拒、初恋被甩和第101次追MM遭遇失败肯定也极不相同。同样是白领A找心理医生甲咨询初恋被甩，今天阳光明媚使得甲状态上佳和今天交通堵塞导致甲心情郁闷也会有所不同。所以相对于标准化、看得见摸得着的产品如汽车、手机、衣服等商品而言，专业服务实在是太不标准，在专业人士开始提供服务也就是客户开始享受服务之前，客户很难有充分的信息判断这次服务是否是我想要的、质量如何、能否满足我的需要、能给我带来什么价值，以及我应该支付多少钱比较合适。所以，很多服务的交易就很难谈得拢，很多服务的需求就被抑制了。
也正是因为服务的非标准化，服务很难事先判断和选择，所以，在面对企业客户的专业服务市场中，营销就加入了太多的人和关系的因素，这就使得专业服务营销比产品营销变得更为复杂。
对于专业服务机构来说，营销是一大难，而签单达成交易之后的服务交付管理则又是另一大难。无论是专业服务项目进度的控制、专业服务质量的保障、专业人士的招聘、培训、绩效考核等等，都有诸多的难处，而这种种的困难显然也来自于专业服务的三大特点：1、服务的非标准化决定了专业人士的工作是难以衡量和管理的复杂劳动而不是简单劳动；2、服务的提供很依赖于特定的人，受他的知识和技能、工作方式、主动性等影响颇深；3、服务的最终满意度来自于客户，而不同客户对服务的期望往往有所不同。
这种专业服务机构管理之难在咨询公司身上表现得特别明显，骆永华把它称之为‘咨询公司的管理悖论’：咨询公司在客户面前言必称战略，言必称营销，言必称管理。他们在指导客户如何制定业务战略，如何实现企业的快速发展，如何提高利润率，如何进行人力资源管理。但是咨询公司自己呢？很多咨询公司苦恼于业务营销比如打单的困难；企业规模总是做不大做大了就管理失控甚至分家；有经验的员工很难找，内部培养也非常困难，有了经验又经常流失；咨询项目也经常拖延甚至最后走向失败，项目成员相互指责甚至怨声载道。这是个让人很难理解的现象，很难从企业规模等角度进行简单的解释，而悖论之所以为产生，根本的原因在于咨询公司等专业服务机构和作为他们主要客户群体的传统制造流通企业之间有着本质的差别，它们业务的特点、管理的问题和需求都大不一样。